2005 entschied eine europäische Hausgerätemarke, eigene Leute in China zu brauchen. Ich war der erste Mitarbeiter, den sie einstellten. Ich habe das Büro gesucht, es eingerichtet, die Abläufe geschrieben und jede einzelne Person im Team selbst eingestellt.
Zwanzig Jahre später läuft dieser Betrieb immer noch — aber nicht mehr als Kostenstelle der Marke. Dieselben Leute, dieselben Standards, heute als eigenständiger Dienstleister. Die Marke hat die Fixkosten abgegeben und die Fähigkeit behalten.
Genau das biete ich Ihnen an. Keine Beratung über China. Die Abteilung selbst.
Aktuell tätig für einen 80 Jahre alten europäischen Hersteller von Kleingeräten und für eine große europäische Lebensmittelkette — eine Marke und ein Händler, und das sind zwei verschiedene Disziplinen.
Jeder Einkaufsleiter stellt dieselbe Frage, also gehört sie beantwortet, bevor sie gestellt wird: Managen Sie meine Lieferkette, oder lenken Sie Aufträge in Ihre eigenen Werke?
Das Team, das Ihre Lieferkette führen würde, teilt kein Personal mit meinen Werken — auch nicht auf Führungsebene. ShenZhen YinFeng arbeitet eigenständig mit eigener Gewinn- und Verlustrechnung. Deren Kunden wählen ihre Lieferanten selbst: Meine Werke dürfen anbieten oder auch gar nicht anbieten, und das ändert nichts daran, wie dieses Team für Sie auswählt.
Auf Fertigproduktebene umfasst eine Stückliste 30 bis 60 Lieferanten. Meine Werke wären davon vielleicht zwei oder drei. Der weit überwiegende Teil dessen, was ich manage, sind Dinge, die ich nicht selbst herstelle — und genau deshalb ist der Anreiz, die eigenen Werke zu bevorzugen, zu klein, um die Beziehung zu riskieren.
Sie müssen mir nichts davon glauben. Vernünftige Klauseln: Meine Werke sind von Ausschreibungen ausgeschlossen, sofern Sie sie nicht einladen; oder sie dürfen anbieten, sehen aber nie die Konkurrenzangebote; oder eine festgeschriebene Obergrenze für den Stücklistenanteil, den sie halten dürfen. Gegen keine dieser Varianten habe ich Einwände.
Der Konflikt ist real — und dieselbe Tatsache ist zugleich das stärkste Argument. Ich habe Werkzeugbau, Spritzguss und Druckguss selbst geführt. Wenn ein Lieferant erklärt, warum eine Toleranz nicht zu halten oder ein Preis zu erhöhen sei, weiß ich, welche dieser Erklärungen zutreffen — weil ich dieselben Argumente selbst gegenüber Kunden vorgebracht habe.
Der Bezugspunkt ist, was Sie die Alternative kostet. Die Größe bestimmt eine einzige Zahl: wie viele Lieferanten in Ihrer Stückliste stehen.
| Stufe | Lieferanten in der Stückliste | Monatlich | Inspektionstage inklusive | Ersetzt ein Büro mit |
|---|---|---|---|---|
| Essential | Unter 15 | 3.000 – 4.000 € | 2 / Monat | 2 Personen · ca. 9.200 €/Monat |
| Standard | 15 – 35 | 5.500 – 6.500 € | 4 / Monat | 3 Personen · ca. 13.800 €/Monat |
| Full | 35 – 60+ | 8.500 – 10.000 € | 8 / Monat | 4 Personen · ca. 18.400 €/Monat |
Zusätzliche Inspektionstage 300 € je Tag. Der Bürovergleich ist vollkostenbasiert — Gehälter, gesetzliche Sozialabgaben, Räume, Reisen und Ausstattung — für Shenzhen zu Sätzen von 2026.
Typischerweise 50 bis 65 % günstiger als das Büro, das es ersetzt — und anders als das Büro sind es keine Fixkosten.
Fällt Ihr Versandvolumen, sinkt die Pauschale entsprechend. Ein Büro tut das nicht: Das Volumen halbiert sich, und das Büro kostet exakt dasselbe.
Neunzig Tage Kündigungsfrist, beidseitig, jederzeit. Was diese Zusammenarbeit trägt, sind die Lieferantenbeziehungen und die gesammelte Historie — keine Vertragsklausel.
Optional: ein Anteil an nachgewiesenen Kostensenkungen im ersten Jahr, gedeckelt. Beachten Sie, was das nicht ist: ein Prozentsatz auf Ihr Einkaufsvolumen. Das ist Branchenstandard — und es zahlt dem Agenten mehr, wenn Ihre Kosten steigen.
Es existiert, es funktioniert, und in jeder Budgetrunde fragt jemand, was es kostet. Schließen heißt, die Fähigkeit zu verlieren. Behalten heißt, die Fixkosten zu tragen. Es gibt einen dritten Weg — genau die Umstellung, die ich von innen heraus in dem Betrieb durchgeführt habe, den ich 2005 aufgebaut habe.
Die vier Phasen der Umstellung (EN) →
