Nel 2005 un marchio europeo di elettrodomestici decise che gli servivano persone proprie in Cina. Fui la prima persona che assunsero. Trovai l'ufficio, lo allestii, scrissi le procedure e assunsi ogni membro del team.
Vent'anni dopo quella struttura è ancora operativa — ma non più come centro di costo del marchio. Stesse persone, stessi standard, oggi fornitore di servizi indipendente. Il marchio ha smesso di sostenere i costi fissi e ha mantenuto la capacità.
È questo che vi propongo. Non consulenza sulla Cina. Il reparto vero e proprio.
Oggi opera per un produttore europeo di piccoli elettrodomestici con 80 anni di storia e per una grande catena della distribuzione europea — un marchio e un retailer, che non sono la stessa disciplina.
Ogni direttore acquisti fa la stessa domanda, quindi va risposta prima che venga posta: state gestendo la mia catena di fornitura, o indirizzando ordini verso le vostre fabbriche?
Il team che gestirebbe la vostra catena di fornitura non ha alcun personale in comune con le mie fabbriche. ShenZhen YinFeng opera in modo indipendente con un proprio conto economico. I suoi clienti scelgono i propri fornitori: le mie fabbriche possono partecipare a una gara oppure non partecipare affatto, e questo non cambia nulla nel modo in cui il team seleziona per voi.
A livello di prodotto finito una distinta base conta dai 30 ai 60 fornitori. Le mie fabbriche potrebbero esserne due o tre. La stragrande maggioranza di ciò che gestisco è roba che non produco io — ed è precisamente per questo che l'incentivo a favorire le mie officine è troppo piccolo per valere la relazione.
Non dovete fidarvi sulla parola. Clausole ragionevoli da pretendere: le mie fabbriche escluse dalle gare salvo vostro invito; oppure ammesse ma senza mai vedere le offerte concorrenti; oppure un tetto dichiarato sulla quota di valore della distinta base che possono detenere. Non ho obiezioni su nessuna delle tre.
Il conflitto è reale, e lo stesso fatto è anche il punto di forza. Ho gestito reparti stampi, stampaggio a iniezione e pressofusione. Quando un fornitore spiega perché una tolleranza non si può tenere o perché un prezzo deve salire, so quali di quelle spiegazioni sono vere — perché le stesse argomentazioni le ho fatte anch'io ai miei clienti.
Il riferimento è quanto vi costa l'alternativa. La dimensione la stabilisce un solo numero: quanti fornitori ci sono nella vostra distinta base.
| Livello | Fornitori in distinta | Mensile | Giornate ispezione incluse | Sostituisce un ufficio da |
|---|---|---|---|---|
| Essential | Meno di 15 | €3.000 – 4.000 | 2 / mese | 2 persone · ca. €9.200/mese |
| Standard | 15 – 35 | €5.500 – 6.500 | 4 / mese | 3 persone · ca. €13.800/mese |
| Full | 35 – 60+ | €8.500 – 10.000 | 8 / mese | 4 persone · ca. €18.400/mese |
Giornate di ispezione aggiuntive €300. Il confronto con l'ufficio è a costo pieno — stipendi, contributi obbligatori, sede, trasferte e attrezzature — per Shenzhen a tariffe 2026.
Di norma dal 50 al 65% in meno dell'ufficio che sostituisce — e, a differenza dell'ufficio, non è un costo fisso.
Se i volumi calano, il canone scende di conseguenza. Un ufficio non lo fa: i volumi si dimezzano e l'ufficio costa esattamente uguale.
Novanta giorni di preavviso, da entrambe le parti, in qualunque momento. Ciò che rende duraturo il rapporto sono le relazioni con i fornitori e lo storico accumulato, non una clausola.
Opzionale: una quota delle riduzioni di costo verificate nel primo anno, con tetto. Notate cosa non è: una percentuale sulla spesa. La percentuale sulla spesa è lo standard del settore e paga l'agente di più quando i vostri costi salgono.
Esiste, funziona, e a ogni chiusura di budget qualcuno chiede quanto costa. Chiuderlo significa perdere la capacità. Tenerlo significa sostenere i costi fissi. C'è una terza via — la stessa conversione che ho realizzato dall'interno nella struttura che ho costruito nel 2005.
Le quattro fasi del passaggio (EN) →
